明日報

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原卦 水風井 卦 / 變卦 坎為水 卦
六神	世應	原爻	原卦	六親	變爻	變卦	六親	時刻
玄武		、、	子	父母	、、	子	父母
白虎	世	、	戌	妻財	、	戌	妻財
騰蛇		、、	申	官鬼	、、	申	官鬼	官鬼
勾陳		Χ   、	酉	官鬼	、、	午	子孫
朱雀	應	、	亥	父母	、	辰	妻財	父母
青龍		、、	丑	妻財	、、	寅	兄弟

台灣網路教父 詹宏志／一％的意外 一百分的成功

文／賴筱凡    

他既是台灣網路業這十年起伏消長的縮影，更是台灣網路業的先行者，他是文人、是商人，也是燒得一手好菜的大廚。他是網路家庭集團董事長——詹宏志。

從人生最大的低潮走出來，需要多久？答案是：十年。

曾經，二月二十一日，是網路家庭（PChome Online）集團董事長、《明日報》創辦人詹宏志一輩子最難忘的日子，因為那是他遇上工作二十餘年的最大挫折，跌到人生谷底的紀念日。如今，他無須再感懷這天，因為網家子公司商店街成功上櫃，集團年營收衝破百億元大關，甚至每月都在改寫新高的紀錄。詹宏志證明自己對網路的信念是對的，更因堅持這項信念，而重新攀上人生中的另一座巔峰。

約莫三千個日子前，二○○一年二月二十日晚上，台北市敦化南路《明日報》大樓下，如同電影經常上演的圍捕逃犯畫面，大樓底下停滿了各家電視台的ＳＮＧ車，記者或坐或站，一會兒緊盯大樓裡頭的動靜，一會兒又急躁地與電話另一頭的主管回報狀況，彷彿通緝犯逃到最後，走到盡頭，只能縱身一躍。

十年前《明日報》慘賠三億「付出學費最貴的課 當然要多學一點」

站在樓上的是詹宏志，他並沒有這麼做，而是冷眼看著腳下那一幕幕荒誕與超現實，「因為在當下，你很難相信這是真的。」十二點的鐘響了，詹宏志還在為二八九封給《明日報》員工的告別信，一一簽名。完成最後一封紙上道別，詹宏志沒有猶豫、也不掙扎，默默搭電梯到地下室，避開大樓門口的守候記者，從車道緩步走回家。

那晚，他並未失眠，隔天也如常地早起，赴了一個簡單的早餐約會後，便到辦公室上班。「十一點一到，記者會開始，就是你們看到的那樣。」事隔十年，詹宏志回憶起每個片段、細節，仍異常清晰。說到激動處，他忍不住嘆了口氣、停頓幾秒後，才又帶著苦澀地笑：「好像昨天才剛發生一樣。」

對詹宏志這樣喜怒不形於色的人來說，這已經是他在專訪中，情緒最高漲的一刻。但，他沒有放任那樣的情緒蔓延，下一秒馬上揚起笑容，將話題帶回正軌。

之所以能如此冷靜，像在ＭＢＡ課堂上分析個案般，談這個他一生中近乎恥辱的事件，是因為十年來，詹宏志頻繁地重複類似的回憶，把自己丟到結束《明日報》前一晚的場景裡。即使今天詹宏志坐擁的網家集團市值超過一六一億元，不再是那天在所有媒體面前承認失敗的詹宏志，他仍不斷地回到那個場景去反思，「畢竟這是我付出學費最貴的課，當然要多學一點。」

《明日報》是台灣第一份網路原生報，在世紀交替的千禧年，上百位媒體工作者，追隨有「趨勢大師」美譽的詹宏志，打造網路新貴的美夢。那也是出身基隆礦工工程師家庭，在媒體闖蕩二十多年的詹宏志，人生最輝煌的高峰。

然而，僅僅十二個月又五天，《明日報》就因不堪虧損，吹熄燈號，所有員工資產移轉給剛來台探路的壹傳媒主席黎智英，成了今日《壹週刊》創立班底。

人生第一次重大挫敗「九九％的保守 卻發生了一％的意外」

對外，詹宏志認了《明日報》的失敗，因為慘賠三億元、股東不願再注資，都是事實；但對詹宏志自己，那些沒說出口的打擊更大，因為《明日報》不僅僅是他的一次創業受挫，更是他保守行事四十餘年來，出於一％的意外。

從小，詹宏志就沒有令父母多擔憂過，他順利考上台大經濟系，生活費也多半靠自己打工攢來。一次打工機會，開啟詹宏志進入媒體業的大門，只是這與他父母的期望有很大落差，「大學畢業時，母親本來以為我會找到一個比較『正常』的工作，像我的學長林克孝（台新金前總經理）那樣，進入金融業，謀得穩定工作，可是我沒有。」對詹宏志來說，經濟系的訓練讓他具備財務能力，卻非他的志向所在。

認識詹宏志的人都知道，他博覽群書，去過他家的好友，印象最深刻的，也是他藏有上萬本的層層書櫃，即使一走進詹宏志辦公室，最先映入眼簾的，還是他身後那一大面書架。「讀書與寫書，一直都是他的最愛。」認識詹宏志逾二十年的好友如是說。

所以，詹宏志坐擁經濟系背景，卻走進媒體叢林，絕對不是意外。在創辦《明日報》之前，他當過《時報周刊》總編輯，做過滾石唱片總經理，也在遠流出版公司任職總經理，後來更一手創辦網路家庭出版集團與城邦文化。在《明日報》之前，他幾乎是平步青雲，駛了二十餘年的職涯順風船，直至創辦《明日報》。

「其實，我在九九％的時間裡，是一個非常保守的人，《明日報》是我沒預料到的意外。」詹宏志偏著頭想了一下，緩緩道出這句話來。

燒錢一年決定收手借錢買回員工持股 還加了七％利息

一九九九年網路浪潮開始衝擊全世界，處在資訊最前端的媒體業，自然最先感受到這波又急又猛的熱浪，已打到岸上腳邊。熱錢不斷湧入，身為電腦與網路的推動人，又是眾人仰賴的趨勢專家，加上仁寶集團董事長許勝雄等科技大老支持，詹宏志就這樣被推上浪頭，《明日報》便是在那樣高度期待下誕生的產物。

然而，儘管所有的人都認為網路會像變魔術般，顛覆我們的生活，我們會不滿足於隔日的報紙，而希望「明天的報紙，今天就看得到」。但它是否真發生了呢？現在這事已毋庸置疑，因為網路即時新聞已以爆炸的姿態充斥周遭；而且人手一支智慧型手機，隨身攜帶筆電、iPad，無線網路鋪天蓋地，隨時隨處可上網。可是，把時光拉回十年前，完全不是如此。

那時台灣的網路使用人數不過占總人口兩成多，網站的商業模式也不成熟，免費的網路報紙，沒有銷售與廣告進帳，卻為了衝流量，拚命燒錢。「當時我們以為，很多事情可以用錢彌補差距，新聞數量不夠多，就找更多記者；更新速度不夠快，那就再投資下去。」

詹宏志不諱言，那時他有企圖用錢迫使消費者接受網路時代來臨的念頭。一個需要五年才會水到渠成的趨勢，他卻壓縮到一年要消費者照單全收，現在看來，的確不切實際。

但熱錢與吹捧令人迷失，泡泡也已經吹得太大，「即使《明日報》最後一個月，我還看到使用者人數與流量在快速成長，可是……」他搖了搖頭。外頭將《明日報》每股價格喊到四十三元，有無這個價值，詹宏志心裡最清楚。

「如果當時PChome一年能賺三億元，《明日報》賠個六千萬元，在損益平衡邊緣，當然無妨，這是在投資未來。很顯然地兩者都不是。」當時的網家，一年得虧一．八億元，股東無法接受兩個事業體都失血，詹宏志必須做個了斷。

詹宏志犯下的最大錯誤，「就是把對它（《明日報》）的錯誤期待，當成是社會基礎（以為所有消費者都能接受網路新聞）。」他說。

為了彌補這個錯誤，詹宏志生平第一次四處籌措員工資遣費，並買回員工手上的《明日報》股份，拉著老臉也得向創投金主開口，「其實就是給員工一個合理的交代。」詹宏志將這段過去，說得雲淡風輕。

《明日報》失敗讓他更保守「做每個決定前 先問自己一百次」

事實卻是，為了支付員工資遣費、買回員工手上持股，他四處尋找金主，「原本一通電話就能找到的人，打了十通電話才聯繫得上。」一位《明日報》前員工回憶。更難堪的是，當詹宏志請創投金主增資，目的卻是為了支付資遣費，「創投金主當然不能接受。」

可是，詹宏志在員工面前沒有第二句話，還依認股約定，加了七％的利息報酬，而這些費用都是他一塊錢、一塊錢借來的。

這個慘痛的經驗，教給詹宏志的第一件事是，做每個決定前都須一再釐清，這是出於真實，還是自己一廂情願？在確認消費者的期待後，是否相信自己一定辦得到？

收掉《明日報》，專心經營PChome後，他不急躁，而是更保守、更沉穩地等待時間驗證他觀察到的趨勢。

「我每做一個決定前，都反覆問自己一百次，真的要這樣做嗎？」他不斷地提醒著自己。

「很多時候，需要時間去證明趨勢是對的，這時你不能急。」如同多數人看到網家今日成功，馬上聯想到二十四小時到貨帶來的破壞式創新，但為了等二十四小時到貨這個趨勢成形，詹宏志與網家營運長謝振豊足足磨了兩年。

縱使他們做二十四小時到貨的出發點，是為了回答消費者的問題，「我們客服接十通電話，有四通都在問，貨品什麼時候會到。」謝振豊說，當多數消費者都有相同疑問時，代表這是最迫切要解決的問題。

然而，當詹宏志詢問黑貓宅急便能否從物流改善，答案如他預期的是不行。他又問了通路業者聯強，有沒有空間能把訂單傳遞時間壓縮到最短，聯強給了他肯定的答案，只是有但書：「會賠錢。」

聽完他們的意見，詹宏志沒有多說，但心裡更多的是不甘心，「他們都是專業的業者，會這樣說一定有原因，可是我就不甘心。」詹宏志明白，專業上他贏不過黑貓宅急便與聯強，但他能先從方法下手，再來降低成本。

「所以，我反覆問自己，你相信二十四小時到貨，辦不辦得到？若相信可以，那就去做。」詹宏志沒有二話，決定支持謝振豊的想法。他們開始逐步拆解物流業者的處理模式，從消費者下單、後台接單，到揀貨、包裝、上貨車、配送，一一計算每個環節的時間。

結果他們有了驚人發現，「物流業者將多數時間花在接單、揀貨，貨品上車到配送，反而不是最花時間的流程。」在詹宏志與謝振豊看來，魔鬼就藏在細節裡，這就是他們的機會！

二十四小時到貨，現在說來簡單，裡面的技術門檻卻不是一般業者能輕易克服。「做到這件事，宏志也成功將網家的每個螺絲釘都鎖緊了。」與詹宏志熟識數十年、更是促使他創業的好友，城邦出版集團副董事長何飛鵬觀察，直至二十四小時到貨的大創新，網家的團隊才真正通過考驗，成為一個能夠精準執行出詹宏志策略與創新的團隊。

從文人到商人的覺悟「永遠不要在虧損的時候做改革」

第二個教訓，則是讓詹宏志從一個有點濫情的文人，蛻變為可以壯士斷腕的商人。結束《明日報》這個決定對詹宏志來說，並不簡單。

過去，不論在滾石唱片、遠流出版，他都只是專業經理人，最終決策是董事會裁定。但《明日報》不同，這是他一手創辦的產物，他必須親手結束它。問他做決定的過程中，痛苦嗎？詹宏志這麼回答：「如果你是最後做決策的那個人，這是必經之路。」

這個決策現在看來並非不可避免。今天，網路原生報已很普遍，《明日報》的個人新聞台，更是部落格的濫觴，如果詹宏志當初不那麼早讓《明日報》夭折，天下又是另番景況了。

「（創辦《明日報》）策略對，方向也對，但輸在內部管理。」何飛鵬說，詹宏志是一個可以看到別人看不到機會與想法的人，「我跟他認識二、三十年，很多時候，他做很多事，外界覺得他很冒險，其實他是洞燭先機，才會去做。假使今天的能見度只有一百公尺，他是不敢輕舉妄動的，除非能見度有一千公尺。」

講更精確一點，「宏志是策略、創意導向的人，他能夠想出很好的策略，有很新穎的創意，但都要有好的團隊，才能夠將他的想法執行出來。」何飛鵬進一步解釋。

其實，在《明日報》收攤前，內部已發現人事與採訪成本太高，但詹宏志並未處理，「以前他最常講一句話：『大家都是一家人嘛，添雙筷子而已。』」何飛鵬說。然而，講情分的結果，是讓整艘船滅頂。

○八年，一場席捲PChome露天拍賣的裁員事件，就是詹宏志不願重蹈覆轍最好的例子。

那年，金融海嘯引發大蕭條，在露天拍賣員工資遣文件裡，直白地寫著裁員原因：公司虧損、業務緊縮。為此，時任露天拍賣營運長的葉奇鑫，因不願裁員而率先離職。

現在回頭去看，詹宏志絲毫不迴避地直指問題核心，「如果裁五百個人能讓公司虧損止血，並回到損益兩平的邊緣，我寧可一口氣裁五百人，等重新賺錢後，再重新將這五百人的裁員缺口補回來。」對詹宏志而言，與其分批裁撤一百人，發現不夠再裁兩百人，來降低裁員的罪惡感，卻達不到調整營運體質的效應，他寧可一次到位，「永遠不要在虧損的時候做改革，你的包袱會越背越重。」意指如果沒有損益平衡，就不可能做任何改變，甚至改得更糟。但葉奇鑫對此有歧見，因此求去。

「不是葉奇鑫做不好，而是對（露天拍賣的營運）方向上認知不同。」詹宏志說。而在何飛鵬看來，這就是詹宏志的轉變，是《明日報》教會他的重要一課。「十年前你叫他（指詹宏志）做這件事，他是做不出來的。」

相信自己做的是對的「一輩子做好一件事 就算是成功了」

只是，知易行難，「理性上很容易，能不能做到又是另一回事。」詹宏志淺淺露出一抹微笑。即使經過《明日報》的淬煉，他已有商人的狠勁，但回到文人自省的那一面，他對這類必要之惡，還是透露些不安。

也因為他放棄了新聞與內容，改賣商品，多數人認為他改行了，他總是大表不認同，他揮了揮手，加重語氣說，「不是！是行改了。」

「我以前賣雜誌、賣書，我現在賣商品而已，本質是一樣的。」在詹宏志看來，他這十年做的工作與前面三十年相比，沒有什麼不同，「我只是相信網路這件事會發生。」

這也是他十年起伏的總結，「重點是你相信這件事，還要做到。」他依然堅持對網路的信念，只不過把實驗對象由新聞改為商品。

信念說起來抽象，但對於詹宏志，卻影響甚大。一位詹宏志多年友人這麼形容：「若要說詹先生給我的最大影響是什麼，就是他常掛在嘴邊的那句話：『一個人，一輩子只要堅持把一件事做到好，那你就算成功了。』」

印證詹宏志過去十年，從收掉《明日報》，到網家掛牌上櫃、分割子公司商店街也成功上櫃，集團年營收突破百億元，詹宏志確實以十年光陰，證明自己的信念是對的...

不是不報，時候未到。趨勢雖如此，但時勢所然，也不得不低頭。大有卦初九看《明日報》（Tomorrow Times）正式上網。311

原卦 火天大有 卦 / 變卦 火風鼎 卦
六神	世應	原爻	原卦	六親	變爻	變卦	六親	時刻
玄武	應	、	巳	官鬼	、	巳	官鬼
白虎		、、	未	父母	、、	未	父母
騰蛇		、	酉	兄弟	、	酉	兄弟	兄弟
勾陳	世	、	辰	父母	、	酉	兄弟
朱雀		、	寅	妻財	、	亥	子孫	子孫
青龍		Χ   、	子	子孫	、、	丑	父母

趨勢大師詹宏志也有跌破眼鏡之時，不能怪他，走得太快而時代腳步還未跟上也只能艱苦過日子。

規模龐大(大有的初始階段)，廣告收入不如預期及增資不順(富有之主（六五）沒有交集)。


　 大有卦　火天大有易學網

初九，旡交害，匪咎，艱則旡咎。2000年2月15日9點取卦

大有的初始階段，與富有之主（六五）沒有交集，因而受到兵戈相害。這不是因為自己有什麼罪咎，而是時勢之所然。因兵戈距離還很遠，所以還沒有立即的危險，只要能夠艱苦，就能安全渡過，免於罪咎。

〔字義〕

無交害：可以有兩種解釋。一是「無交之害」，指的是與君王沒有交集，因而受害。二是作為「無『交害』」，就是沒有「交害」，指原本初九會受到相害，但終而得免。無論那一種解釋，都意謂初九爻面臨了潛在的兵戈之害，但終能艱辛渡過危機。

匪咎：不是因為罪咎。匪，非也。咎，罪咎。言初九可能受到的兵戈之害，不是因為自己犯了什麼錯。




臺灣首家網絡原生媒體–––《明日報》

編者按：正當本刊即將付印之際，2月20日晚，臺灣媒體紛紛報道：《明日報》將於2月21日上午正式宣布關站， 港《壹周刊》集團接收采編人員後將轉向平面媒體發展。21日中午，《明日報》在其主頁上刊出《謝謝網友，明日報再見》的啟事。作為網絡原生媒體，《明日報》是不少傳統媒體工作者抱著理想和熱忱投身其中的新事業。然而，形勢的發展未能如人所願。《＜明日報＞落日》、《＜明日報＞走進昨天》 ，諸如此類的大標題紛紛出現在臺灣各大媒體上。有評論指出：燒錢快、獲利難，是《明日報》的兩大致命傷。或許可以用“雖敗猶榮”來形容《明日報》一年來的拼搏。盡管現在她從網絡上消失了，但作為網絡媒體發展的一個新生事物，相信她將會成為傳媒界分析研究的經典個案。正是基於這種考慮，所以本刊在證實了有關《明日報》的消息後，仍決定刊出閔大洪先生的這篇文章，因為《明日報》畢竟為網絡新聞傳播界留下了值得探究的經驗與教訓，讀者也許能從中得到一些啟示。

未去臺灣，就知道臺灣有一份網絡原生報–––《明日報》，我幾乎每天上網瀏覽。到了臺灣，要了解網絡媒體，自然首先想到《明日報》，希望能盡快前往拜訪。2000年11月16日晚，我和新華網總裁周錫生、中國記協王同英來到報社，總編輯陳裕鑫及部門領導、年輕的編輯記者熱情地接待了我們。

“第一份網絡原生報”

我們到訪《明日報》之日，其實距該報創刊不過纔9個月的時間。2000年2月15日9點，被稱為臺灣“第一份網絡原生報”（即沒有印刷版“母體”作為依靠的網絡媒體）的《明日報》（Tomorrow Times）正式上網。這是PC home集團與《新新聞》雜志共同創辦的。前者是島內赫赫有名的IT業出版集團兼IT業網站群，後者則是島內具有巨大影響力的新聞周刊。我們在臺灣逗留期間，正是“陳水扁緋聞案”鬧得如火如荼之際，而驚爆呂秀蓮是緋聞傳播源頭這一新聞的正是《新新聞》（第715期，11月16日至22日）。如今呂秀蓮已正式將《新新聞》告上了公堂，看來這官司要打上一陣。

陳總編介紹說，報社人員現有300人，其中記者200人，編輯40人，工程師15人。考慮到互聯網業的整體狀況，目前將暫時保持這一規模。該報每天頁讀率已達到170萬至180萬，島內讀者占了60～70％。運營初期投入達1.4億臺幣（下同），今後將陸續增資2至3億。目前一個月支出大致在2000萬，收入在300～400萬，90％依靠網絡廣告。據了解，在臺灣辦一份印刷報紙，通常每年要虧5000萬，而且要連續虧損5年。但《明日報》的目標是要在三年內即在2002年達到收支平衡。曾有消息稱《明日報》錢也燒得差不多了，是否能挺下去大成問題。對此陳總編說，重要的是慎選合作伙伴。我們的投資方均具有實力，對他們來說，猶如50年代投資半導體產業，需要長遠的眼光；而對於我們來說，則必須把《明日報》做好。

聽了陳總編的一席話，結合自己平常的觀察，我認為《明日報》在創辦過程中有兩個最顯著的特點：一是不斷樹立網絡媒體的公信力；二是不斷開掘網絡媒體的獨特性。

樹立網絡媒體的公信力

《明日報》創刊三天後，即2000年2月18日，我曾寫了《點評網絡媒體新動態》一文，其中在談到《明日報》創辦時這樣寫道：“這一最年輕的網絡媒體也面臨著挑戰，最關鍵的，就是如何迅速建立起自己的權威性和公信力，具備引導社會輿論的能力。”這其實流露出我當時的一種擔心，認為《明日報》在這一方面是無法與臺灣“中時”、“聯合”等報繫近半個世紀的積澱相比的。

然而，《明日報》的發展表明我的擔心是多餘的。總編輯陳裕鑫有著在傳統新聞媒體工作近20年的資歷，編輯記者原先也大都在各大新聞媒體（如中時報繫等）干過多年，他們深知既然創辦的是網絡“媒體”，而且是具有權威性和公信力的網絡“媒體”，那麼在諸如新聞報道的真實性、客觀性、全面性以及言論的平衡性、指導性、公正性等基本原則上與傳統新聞媒體應別無二致。但是，網絡新聞傳播由於信息來源多樣化，往往真假難辨，加之發生新聞失實或侵權情況後，通常又不作更正，故而使網絡媒體的可信度大打折扣。因此，《明日報》“從我做起”、“從現在做起”，很快樹立起了自身的公信力。

最典型的一個例子是2000年5月初，在《娛樂夢工廠》的《擁抱金曲專輯》中，由於編輯的疏忽，誤用了《中國時報》攝影記者所拍攝的4張照片，造成了知識產權侵權。6月13日，報社法務室收到中國時報社律師的存證信函，立刻進行內部檢討，並在第二天就主動和鄭重地向中時報繫及網友致歉。這則新聞刊登在首頁顯著位置，向所有網友坦承：“對不起，我們錯了！”事情並未就此結束，領導層進一步反省“這樣做還不夠”，於是推出《有錯必認》版，聲明今後“隻要是《明日報》做錯、或是沒有做對的地方，不管是新聞內容的查證、編排或文字上的錯誤、或是所引用圖文資料版權上的疑義與尚待求證的地方等等，都歡迎網友來信告訴我們。《明日報》將在經過查證與了解問題狀況之後，公開在《有錯必認》版上，針對網友的問題作出更正與說明。”盡管200多人同時在線作業的新聞操作模式，牽涉到極復雜的技術和網絡資源分享，但經過這個事件，《明日報》得到了網絡新聞運作的寶貴教訓和經驗，同時也希望通過公開這個例子，提供給網絡媒體同業作為參考。連臺灣新聞傳播學者也認為“這在臺灣新聞媒體中是少見的例子”（臺灣大學新聞研究所副教授林鶴玲語）。

《明日報》將自己定位於“新聞門戶”（News Portal）網站。作為網絡媒體，每日提供豐富翔實的新聞是首要的，為了確保自己每天原創出的500多則新聞的品質，在發稿機制上也采取三審制。有無獨家報道是一家新聞媒體能否產生影響力的重要因素，在這方面《明日報》也絕不輸於任何一家傳統媒體。由於旗下聚集了一大批在傳統新聞媒體中干過的資深記者，不管是島內新聞還是大陸新聞（注：《明日報》一創刊，大陸方面就準許其記者來大陸輪駐），不斷有引起社會轟動的獨家報道，令中時、聯合等“老”媒體時常感到很沒面子。言論是傳統新聞媒體的一個重要組成部分，同樣，在《明日報》上每天都有自己的社論和特約撰稿人的言論，發揮著引導輿論的作用。

任何一家新聞媒體都有自己的宗旨，《明日報》不是以八卦新聞、煽情新聞吸引網友的一份網絡“小報”，而是一份嚴肅的網絡“大報”，是一份“質”報（以高品質高品位為主打路線）。也就是說，網絡媒體同樣擔負著讓人們全面了解和正確認識現實環境及生存世界的職責。如在大陸新聞及兩岸關繫的報道中，《明日報》審慎地把握著尺度，不以大爆所謂內幕新聞或負面新聞為招牌，而是本著促進兩岸相互了解的宗旨，全面客觀地對大陸事物進行報道，並積極地利用本身的信息傳播平臺，切切實實做一些溝通的工作。如去年8月21日，上海《新民晚報》借助《明日報》的電子報發送平臺（ePost）發行簡、繁體電子報，成為首家以電子郵件形式通過臺灣網絡發行的大陸新聞媒體。當天《明日報》新聞標題為“兩岸新聞新紀元中國大陸報紙首次登陸臺灣”，稱此舉“為兩岸新聞交流創造了一個新的互利模式”。目前，《新民晚報》在每天下午2點左右將15則新聞打包發送給《明日報》，然後4點左右便可通過《明日報》的ePost發送給訂戶。目前《新民晚報》電子報已有五六千訂戶。再如10月5日，《明日報》“兩岸華人”版推出《兩岸菁英網路論壇》專欄，這一專欄邀請兩岸的專家就當前兩岸往來的政治經濟、內外環境、區域安全、大陸臺灣美國三邊關繫、甚至兩岸各自的內部問題等多方面的話題，作深入的各具立場的剖析與陳述。它的設立是希望提供兩岸學人一個言論的虛擬空間，讓雙方的學者在溝通中創造一個理性的對話場所，為兩岸局勢的穩定與發展作出貢獻。

開掘網絡媒體的獨特性

《明日報》創辦者、PC home集團董事長詹宏志說：網絡媒體是新興媒體，沒有人知道它的“長相”如何，需要有一段時間去實驗。但我認為，《明日報》已經給網絡傳播提供了一個新樣本，它的分版結構、報道方式、分層寫作、整點出報、郵件發送、加值處理（如名詞解釋、相關網站及新聞的鏈接、搜尋）等，完全依網絡傳播的特性而有了新的變化。

如去年4月10日《明日報》面向廣大網友推出個性化的服務“個人新聞臺”，使用者不需懂得復雜的網絡技術，也不需要有任何資金，隻要有內容，就可以自己當新聞臺臺長，實現一人辦報的理想。至當年9月30日，個人新聞臺數量已突破了1萬。但《明日報》發現，單是個人網頁形式還有很大不足，如影響力小、內容品質和及時更新不易得到保證等，於是去年11月10日在“個人新聞臺”的基礎上又推出新服務《逗陣新聞網》：隻要一個臺長當發行人，再集合十位同好臺長，取個報名便可開張。此舉意在促成網上同好社群的形成。它能有更好的“共用”功能（如共用的留言板及聊天室），也讓用心經營的新聞臺能有更佳的版面位置（如每個社群組成的逗陣網，都有自己的首頁）；個人新聞臺首頁中亮出的不隻是更新的新聞，還會有各逗陣網的名稱及鏈接。而每一個《逗陣新聞網》都是獨立的網絡媒體，發行人還可不費成本地發行屬於自己的電子報。陳總編預測，今後甚至不排除有的大型新聞網可以糾集到50至100位臺長，不同特色的臺長就像跑不同條線的記者，將使該新聞網的內容更加豐富。他進而提出“利潤分享”的設想：“隻要逗陣新聞網電子報的總發行量突破10萬，《明日報》方面估計就會有廣告方面的收益。因此，在扣除掉營銷費用之後，將依照發行量的比例分享給各新聞網的成員，當然該新聞網的發行量至少超過1萬。此舉讓原本隻想通過網絡交流觀念、分享新聞的臺長，也可有預期的經濟回報。”

又如，去年7月5日《明日報》推出了旨在使民眾和民意代表能夠快速溝通的“網路議會”（注：臺灣稱“網絡”為“網路”；稱“互聯網”為“網際網路”），加入的成員包括“立法院”、臺北“市議會”、臺中“市議會”及高雄“市議會”等4個民意機關的227位民意代表，每位可以獲得100MB的網頁空間，並提供“網路公聽會”、“與民有約聊天室”、“選民質詢臺”等功能。民意代表們可視需要隨時登記到網站上舉辦網絡公聽會，廣納民意；或者利用個人服務站內的聊天室功能，定期或不定期地與網友們線上交談、互動，積累與選民的情感；而網友們也可以24小時上民意代表的服務臺去留言表示支持，或者請求協助，甚至質詢。去年年底，我發現“網路議會”又加入了語音功能，不少民意代表的談話錄音已經上網。《明日報》此舉正是利用網絡媒體的傳播特性，為打造民眾問政e環境進行重要嘗試。《明日報》不斷開掘網絡媒體獨特性的舉措，還包括“數字剪報室”、“聯播網”等等。在《明日報》摸索前進的過程中，一個十分清晰的發展思路已基本形成，那就是要做“數字內容提供者”（Digital Content Provider，DCP）。去年10月30日，一個極具代表性的事件發生了：《明日報》由網絡世界跨入了平面世界–––印刷版在紐約、洛杉磯出版發行（合作伙伴為美國天林媒體投資集團，Global Megamedia Investment Group）。陳總編指出，這是一次全新的嘗試，也是一項創舉。網絡媒體與平面媒體的跨媒體合作，標志著《明日報》已扮演起數字內容提供者的角色。《明日報》董事長詹宏志10月31日在臺北舉行的新聞發布會上也表示，網絡原生媒體提供內容給印刷媒體，這是完全沒有先例的。過去通常是網絡媒體向實力雄厚、資源豐富的印刷媒體借內容，而美洲《明日報》的創刊是網絡原生媒體首度逆向提供內容給印刷媒體。他特別指出，《明日報》在摸索了8個月後，質與量都有所提升，漸漸有能力成為數字內容提供者。可見數字媒體有其優越性，其內容能夠在多種不同的平臺上呈現。

實際上，《明日報》正在朝具有市場前景的各個方向邁進，如去年5月25日，推出基於Palm繫統的PDA版《明日報》。用戶隻要擁有一部PDA，就可以隨時下載《明日報》，自由地隨處閱讀新聞，內容包括頭條新聞、政治要聞、全球風雲、股市理財等16個新聞頻道，並可與《明日報》保持每小時同步更新。又如去年4月6日，《明日報》宣布與臺灣四大門戶網站（Yahoo、Sina、蕃藷籐、PC home online）、兩家通信業者（臺灣大哥大、宏遠電訊）、三家廣播電臺（臺北之音、全國廣播、港都）結盟，讓各類用戶除通過網絡外，還可以使用手機、傳真或收聽廣播等方式，看到或聽到《明日報》快捷的新聞報道，而有些廣播電臺也就不必再設立自己的新聞采編隊伍。

《明日報》停刊了，這是令人十分惋惜的。但是網絡新聞傳播的時代畢竟纔剛剛開始。因此，《明日報》的明天究竟如何，現在還很難斷言。無論如何，《明日報》的開拓和創新，代表著網絡媒體發展的方向。